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我經常跟一些知名人士見面，我發現他們往往錯誤地把自己事業的成功歸於自己的能力。其實很多時候，他們的成功往往是環境變量帶來的，跟時機有很大的關係。

　　創業者誇大自己的能力重要性之後，其實是會給公司帶來很大的挑戰，它可能會導致整個公司戰略的迷失。這些戰略的迷失往往還有成熟業務的掩蓋，因此不容易被發現，所以成功有時候也是一種障礙。

01.領導力就是兩件事：“斷物”和“識人”

　　我一直覺得，每一個公司成長最大的瓶頸不是別人，而是領導人。所以領導人提升自己的認知，提升戰略的準確度很重要。

　　俗話說：主帥無能，累死三軍。三國時期，劉備手下猛將如雲，為什麼還會兵敗長坂坡呢？因為劉備是賦能型的領導，他執行能力很強，能發揮手下人的長處，但是他戰略不行，因此失敗。

所以執行力和戰略一定要結合起來。戰略的執行和落實需要掌握核心能力的人，所以領導力是戰略與執行的原動力。

　　簡單地說，領導力就是兩件事——“斷物”和“識人”。“斷物”代表戰略思考，“識人”代表執行能力。

　　1）戰略思考——“斷物”

　　因為一個公司的戰略來自於領導對事物的判斷，所以作為領導，最重要的事是“斷物”。

　　就“斷物”而言，下面這兩種能力很重要。

　　第一種能力就是洞察力。洞察力的意思是，你要能夠看清時代的趨勢，對未來事情的必然性有一個自己的信仰。

　　第二種能力就是“決斷力”。因為工作原因，我碰到非常多的聰明人，他們有非常強的思辨能力，但是他們永遠做不成大事。為什麼？因為他們沒有決斷力。當公司業務不順，當公司面臨非常看不清的情況，創始人要做決斷。

　　我每次做投資的時候，有一百個理由告訴我這個投資肯定會輸掉，但是有另外一百個理由告訴我，這個投資一定會大贏。到底投還是不投？這時候我一定要做出決斷。

　　做決定的時候，我經常跟自己說，我又不是非常牛逼的人，我為什麼就不能投資失敗呢？創業失敗是很正常的事，投資失敗也應該是很正常的事，把自己放下之後，我就放鬆很多了。但是作為一個公司的創始人，你有嗷嗷待哺的團隊在這裡擺著，每個月要發工資，你今天做什麼，不做什麼，要有很好的判斷。

　　2）執行能力——“識人”

　　戰略確定下來後，肯定要有人來執行。所以接下來我們來講“識人”。創始人在“識人”的時候，一定要扮演兩種角色。一個角色是“傳教士”，另一個角色是“殺手”。

　　首先，領導人要扮演的角色是“傳教士”。

　　在中國，你會發現那些能做大事的領袖都是具有傳教士能力的，他們有很強的價值觀輸出能力。

　　傳教士有一種非常強的願景和感召力，告訴你這就是未來的必然。當然10個里面其實9個都可能是錯的。但你不能說他是虛偽的，他是真心對未來有自己的願景，他只是失敗了。

　　這就跟我相信一個創業者一樣，如果我信任一個創業者，我願意連投三把，因為這樣的創業者，他有一種異與常人的一些獨特能力，他只是運氣不好而已。

　　在一個巨大的變量環境裡面，失敗的必然性本來就很高，我認為失敗不丟人，重點在於創業者失敗後是怎麼复盤的。他第二次做會怎麼做？會不會再犯同樣的錯誤？我覺得這是優秀創業者真正的能力。

　　所以從這一點上，傳教士輸出價值觀的能力是非常強的，這對領導人來說，也是一種很重要的能力，一個團隊對自己做的事情沒有信心，是很難成功的。

　　其次，領導人要扮演的角色是“殺手”。

　　殺手是什麼？殺手就是以身作則。因為創業公司什麼都稀缺，所以需要“殺手”不斷地去補短板。

　　一個完美的創業者，不但要有願景，懂得管理，而且還能以身作則，帶兵打仗。

　　3）避免兩個陷阱，戰略問題執行化、執行問題戰略化我覺得每一家公司都有自己不同的處理組織發展的方法，但是領導力萬變不離其宗，第一重要的還是“斷物” ，其次是“識人”。

　　所以戰略思考和執行能力是一個硬幣的兩面。

　　創業公司的董事會上最容易犯的兩個錯誤是：戰略問題被執行化，執行問題被戰略化。戰略問題被執行化的意思是，明明是老大的戰略想得不清楚，還抱怨說團隊的執行力太差了。執行問題被戰略化的意思是，明明是公司的執行力不行，卻以為是公司戰略出現了問題。

　　我覺得世界上唯有“認真”兩個字最可怕。一個好的董事會，最重要的一個能力，就是認認真真、誠誠實實地面對問題。如果是戰略問題，我們就認認真真地討論戰略。如果是執行問題，我們就換人。不要把兩個問題混合起來。

02.最好的管理是沒有管理，小公司要做減法

　　領導人做事有兩種風格。

　　一種是做加法。它是一種麻痺。很多領導人焦慮地跟我說，你看我的工作計劃很滿，我很忙，我也在盡心盡責，其實這是他們在迴避戰略問題。

　　一種是做減法。作為領導人，如果有10件事，只讓你選擇其中一件去做，你會非常痛苦，決斷力是創業者最稀缺的一種素質。

　　一個創業公司剛開始就花很多精力做管理是不對的。因為從管理學上看，一個人的有效溝通是不能超過6個人的，超過這個數字，溝通效率會變得非常低下。所以我覺得小公司，不光要在戰略方向、路徑上做減法，組織上也要做減法。

組織上如何做減法？

　　第一， 找盡可能少的人。如果一個小公司連自己的戰略都沒驗證清楚，就開始用一個大公司的視角做人才培養了，這會浪費很多管理精力。小公司要找盡可能少的人，能僱一個人，絕對不能僱兩個人。

　　第二，找戰略對口的人。創業公司首先要聚焦業務，想清楚自己的戰略是什麼。確定了戰略之後，要去尋找戰略對口的人才。跟戰略對口的人共事，做事效率才高。

　　第三，找能力最強的人。很多創業者跟我說，說服一個有能力的人為自己工作特別難，所以他們就偷懶去找一些信任的人，其實這是對執行力的稀釋。我認為一個公司組隊要避免找能力比自己弱的人，要盡量找能力最強的人。

　　最後一點，找能夠自我驅動的人。我覺得最好的管理就是不用管理，小公司一定要找能自我驅動的人。

　　你為什麼要管他呢？如果他自己上桿子要幹這件事，你唯一干的事情就是梳理業務。

　　小公司跟大公司比，優勢就是快。管理對小公司太奢侈了，中大型公司才搞管理。所以，小公司的團隊一定要找能自我驅動的人才。

　　當然我今天講的東西，主要是針對初創公司，初創公司應該做減法，但當業務發展到一定階段，肯定是要做乘法和加法的。

03.創始人​​要有不偏不倚的認知

　　上面我們講，創業者做決策的時候，要有不偏不倚的自我認知，其實這件事挺難的。很少有領導人會承認是自己的戰略錯了，他們往往把問題歸結於執行。戰略問題執行化不但讓公司喪失了良好的市場時機，而且還浪費了大量的資源。

　　很多聰明人之所以沒有做成大事，不是能力問題，而是態度問題。創業也是這樣，最重要的不是能力，而是態度。

　　雷軍一直說，創業不是人幹的，是阿貓阿狗幹的。他其實想講，作為一個創始人，真的不是一個人幹的活，又要有高度，又要彎下腰來幹活；又要分錢，又要吃苦；又要融資，又要說服別人，別人不喜歡還不能生氣。你沒法任性，因為你一旦任性就要被市場懲罰。所以我覺得創始人真的不是人幹的，而是特殊材料構成的。創業其實就是一個修煉自己的過程，你每天都要讓自己不停地得到提升。

　　如何提升呢？我給大家最重要的一個忠告是讓自己變得越來越客觀。當你客觀，你就會打開內心。當你打開內心，你就有機會接收不一樣的觀點。當你接收到不一樣的觀點，你就能充分發揮你的歸納和演繹。如果你不客觀，你就接收不到外在的信息。如果你接收不到外在的信息，再聰明也無法進化。

　　這就是我為什麼一直強調，創始人要有不偏不倚的自我認知。