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會議效率低下是現代職場人的普遍痛點。當人們說厭惡會議的時候，真正想表達的是討厭坐下來聽無休無止、毫無產出的會議。

這種會議員工鮮少討論手頭的議題，時間都浪費在議程之外的那些微不足道的，或者絕無達成共識的事情上了。

如何避免這一情況的發生？

01 確立會議目標：期望帶來什麼好處？

跟團隊成員討論“會議紀律”很有用。

我們建議從成員辯論開始，辯論的話題就是：“我們期望帶來什麼好處？”這樣做能幫助員工想明白開會是要有特定目的的。

一些普遍的開會原因包括：

1）通過組會，我們可以了解其他同事負責客戶工作的相關情況，還有他們面臨的特定問題。

2）團隊成員可以向整個團隊做某個方面的專業分享，特別是剛剛參加完外部課程或研討會之後。

3）組會可以作為小論壇，對初級員工傳經送寶，回顧工作任務，給出反饋意見，給團隊補充職業自豪感，幫助他們感受到自己是重要團隊的一分子。

4）可以邀請客戶、其他團隊的領導，甚至是外部專家來告訴團隊自己目前進行的工作。

5）可以一起開展一些聯合項目，特別是那些可以幫助團隊增強對客戶的吸引力或幫助每個成員更為熟練地推廣業務的聯合項目。

雖未窮盡所有可能，但如果你按照這5個方面開始行動，將發現根本上只有兩種類型的會議：

一種是花時間分享信息和獲取知識（知識分享會）

另一種是協作完成彼此都重要的工作項目（行動計劃會）

02 清晰會議流程

團隊需要（集體）找出組會的幾個流程要素並達成共識：

1）我們是否希望定期開會？

2）團隊每個成員應當意識到讓組會值得自己投入大量時間的具體益處有哪些。

3）我們怎麼才能夠通過分享信息，提升集體智慧，參與聯合行動計劃，來更好地服務客戶？

團隊應當記錄每個成員期望從組會中獲得什麼具體成果，定期審議每個成員是否獲得自己期望的益處，如果沒有，調整會議形式或會議內容，讓會議更有價值。

提前確定好計劃，這樣所有人都可以預留時間。

此外，團隊應當建立所有成員必須服從的會議安排：

1）所有人都參加會議。

2）準時開會，全員到齊。

3）開會前幾天提前提交書面報告。

4）堅持之前承諾實施的某項行動。

在團隊決定了它可接受的行動指南後，團隊領導應當將會議安排以書面形式發給所有成員，並在部分會議結束時評估會議是否讓所有成員滿意。

03 知識分享會：明確討論方向

知識分享會最為重要的是鼓勵實質性學習和技能培養，具體可以是回顧在服務客戶、處理客戶問題，或者研究團隊工作新問題的過程中，出現的教訓或新進展。

但大多時候團隊領導的開場白都是：“告訴我們你最近乾了什麼。”

這個提問沒有給出團隊討論的明確方向，經常讓個別成員長篇大論地說整個團隊興趣寥寥的話題，有些人要么安靜地離開房間，要么跟周圍的人竊竊私語，說自己感興趣的話題。

提問更好的選擇可以是：“過去一個月你學到了哪些寶貴的東西可以跟我們分享？”

這樣就能有效利用之後的時間，每個成員輪流介紹自己新獲得的知識。

此外，好的團隊還會錄下每次的分享存檔，留下所有的智力成果。

04 行動計劃會：遵循八個獨立原則

這八項原則放在一起，可以讓行動計劃會議更有實效。

1.設定單一關注點

你必須有足夠多的事項激發團隊來年奮鬥！但每次會議議題都要集中在單一的團隊行動計劃事項上。

2.“頭腦風暴”工作思路

為了引導出成員個人的想法，你可以每次拿出40分鐘進行頭腦風暴。

當然了，員工天然就喜歡進行超長的討論，所以你最好能要求團隊遵守幾條基本紀律。

頭腦風暴活動可接受的基本紀律，基本上圍繞以下幾條：

1）說出所有的想法

2）不要討論

3）不給任何價值評斷——無論是正面的，還是負面的

4）快速記錄所有意見，發給團隊成員，得到更多的新想法

5）鼓勵全員參與，在別人的想法上發揮

一旦同意了上述紀律，團隊就可以開始行動了。

一種辦法是像上課一樣圍著桌子走一圈，請每個員工貢獻一個想法。

另外一種方法是讓員工匿名寫下自己的想法，把紙條交給組織者，由組織者寫在掛圖板上讓大家看。

組織者的角色就是讓所有人的想法都表達出來，並記錄下來。

3.確保可行性

一旦列出了所有想法（沒有評頭論足），團隊領導就必須確保每個想法都具體可行，有實施空間。聽起來容易，實則不然。

作為組織者，你必須總是檢查問題表面： “這個想法是否具體、具象，有量化支撐（還是純粹就是個目標、概念或目的）？”

一種檢驗方法是你可以判斷是否可以把這個提議交給一個初級員工去實施，或者能夠讓初級員工準確了解具體行動是什麼。

也可以從固化成果（成果可傳遞）角度來看待想法設計和執行問題，即下次組會能有東西作為證據來證明工作的執行情況，證據是否包括研究，制定政策、流程、工作清單或表單，或拿出具體行動來說明執行情況？

4.獲得自願承諾

行動計劃會必須確定每個團隊成員都有給具體的工作任務。

有些團隊領導會武斷分配工作任務給團隊成員，要求下次會議前完成。這不是獲得有意義成果的最為有效的方式。

在緊急情況下，可以要求初級員工先上手某些工作，但如果把這種情況變成日常狀況，效率就沒那麼高了。

作為會議組織者，你必須用會議最後15分鐘來決定哪些想法對團隊成員有足夠吸引力，成員會自願投入一定量的暫無財務回報的工作時間。

你在這個時候的角色是：

1）確保所有想法與團隊目標不會背道而馳。

2）與團隊每個成員商量，確定他們每個人下個月可以投入的無財務回報工作時間有多少。

3）決定推進工作的第一步具體是什麼。

4）讓團隊成員具體描述下次會議時應當以怎樣的成果作為推進工作的證據。

成功的本質不是選擇最優、戰略上最重要的想法。最優、最重要的想法可以等到團隊在組織有生產力的會議方面有了成功經驗之後再追求。

而現在，你的目標是刺激團隊成員投入一定量的時間，進行有建設性的行動，這樣才能構建團隊工作士氣。

5.控制承諾的工作規模

當員工被他喜歡的想法（通常就是他們自己提出的）所激勵時，他立馬就希望自願承擔工作，但很快就被火燒眉毛、必須解決的客戶工作帶離了方向。

結果發現在下個月的組會上，沒有可以報告的實質性進展，從而進入了令人消沉的“承諾很大，都沒做到，慘遭遺忘”的死循環。

在很多情況下，員工有心無力是我們無法獲得工作成果的最大原因。

有很多員工都有過度承諾的問題。解決問題就包括退到當事人那裡跟他說，“你知道嗎，不要承諾你無法做到的事。”

通過定期提醒員工創收工作也必須完成，來鎮靜巨大的熱情和衝動，這點很重要。

6.建立你的“行動協議”

在結束會議之前，你需要幫助每個人明確，團隊在下次會議時關於特定工作任務有哪些具體預期。

7.在兩次會議中間跟進行動

團隊領導工作時間最有價值的使用途徑就是跟進工作，一對一跟進每個團隊成員，幫助他們成功。

通過參與工作，伸出援手，你就能夠向對方表達自己的興趣，也能對保持團隊士氣和增加團隊產出做出有意義的貢獻。

8.慶祝成功

最好的團隊總是花時間來慶祝某項具體的工作成果，或者是達成個人目標或團隊目標過程中的進步。

在個人層面，如果員工工作十分刻苦，投入大量時間，但工作項目逐漸無人過問，他們很快就會減少甚至拋棄相關工作。

在團隊層面，如果工作超出預期但沒有方法來表達工作成就的自豪感，勝利本身也就空虛無比。

就像貨幣有時間價值，熱情也有時間價值。你越早激發團隊熱情，就能夠越早將工作熱情轉化為工作士氣。